AE“加强版”中国核电再出发 　

以系统的思想，打破原有的条块分割格局，是AE战略的精髓;而其受益者，也将是整个产业链，而不仅仅是某一公司　　日前，据了解，截至目前，以福建宁德核电站、辽宁红沿河核电站投入商业运营为代表的诸多核电项目相继建成与重启。在2012年10月国务院常务会议讨论通过《核电安全规划(2011―2020年)》和《核电中长期发展规划(2011―2020年)》后，2013年毫无悬念地成为中国核电产业重返快速发展轨道的关键一年。　　在外界对核电仍存疑惑的背景下，“中国核电应对复杂局面，不仅需要一家旗舰企业，也取决于整个关联产业链企业的发展高度。”，中国广核集团工程事业部总经理束国刚强调，如果产业资源的配置始终限在个别环节和个别单位的视野，而不是调动整个产业链和囊括所有的“生态影响者”形成一个良好的生态圈，整个产业想具备更好的应对复杂局面的能力，是有相当难度的。　　过去二十多年，中国核电产业取得了长足进步，但条块分割行业式格局、粗放式管理、缺乏原创性总体设计等弊病，仍然是整个产业夯实基础，进而“脱胎换骨”追赶世界一流的最大困扰。为此，中国广核集团工程事业部在充分借鉴世界顶级工程设计公司基础上初步形成的具有自身特色AE模式，以期为当下中国核电产业从自身入手、破解严峻外部挑战探索一条新的思路。　　AE，是英文Architect和Engineering的组合，简单来说就是设计和工程的总称。核电AE公司最早出现在美国，在大规模的核电建设中，美国核电行业结合其他行业发展的成功典范，出现了独立于电站设备制造商和发电企业，专门为核电站提供系统设计、工程和建设管理服务的公司―即核电AE公司。　　“AE已成为工程承包企业发展的趋势，国外核电工程公司大都采用了这一模式。实践证明，采取这个模式的，成功的多;不用AE模式的，失败的多。”在束国刚看来，更为重要的是，中国核电形成的“AE生态圈”，或许还能为更广阔范围内的“中国工程”和“中国制造”实现新突破积累经验。　　AE战略打破条块分割　　按目前国内建设数量最多的CPR1000核电项目统计，每台机组的建设工期一般为58个月，其中在设计方面包含41大类共60余个设计专业;在设备供应和施工方面，每座核电站有300多个系统、直接设备供应商达到300余家、安装管道长度达到300公里，参建人数合计达到约20000人。　　在束国刚看来，核电产业将经济学中的“木桶理论”推到了一个极致高度，而不仅仅是“水装多少取决于最短的木板”这么一个简单的概念，“最短的板必然永远存在，木板和木板之间也会有缝隙，而桶底究竟能承载多大的压力，更是考验―在核电建设中，参与单位是非常多的，我们不能期望每个单位的水准一致，我们只能在"如何让每个单位的最大能力释放出来"上下功夫。”　　“板块之间的缝隙则意味着我们不能让参与单位只从自己的需求和设想出发，需要让它们考虑到大局，实现"无缝对接"甚至"负链接";而桶底的承载力就是核电的安全质量问题，如果桶底如纸一样薄，就没有任何意义。”他形象地解释道。　　要实现上述目标，所需解决的最突出问题，就是传统模式下形成的条块分割的行业格局。在这种格局中，建设主体以专业职能进行划分，包括设计院、建筑企业、设备制造企业等各管一块，仅关注自己所需要完成的职能，缺少以市场和项目为导向的强有力主体来负责工程的总体设计和建造，这使得各个产业链条之间僵化而对立，遇到问题时最先考虑的不是解决方案而是回避责任。　　“很多时候，由于设计、制造、建设的彼此分割，设计院定下来的东西，不一定买得到;买到的设备，又不一定装得起来;装得起来不一定能运转―这些问题长期存在于我们的工业制造领域中。”一位长期工作在核电工程建设一线的工程设计人员回忆说。　　自2008年开始，围绕着核电站建设所必须考虑的时间、成本、技术、安全、质量、环境“六大因素”，中国广核集团决定将AE模式作为工程公司未来发展的战略方向，实现工程公司和设计公司一体化运作。　　此后，中广核工程有限公司开始了角色、管理模式和工作方式的转变。在角色转变上，企业从业主工程部门转变为承包商;管理模式则从单项目、单基地建设向多项目、多基地转变;企业工作方式则从被动的任务接受型向主动的战略谋划型转变。为此，这家庞大的工程公司实施了艰难的“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三大改革，最终促进了AE战略的实现。